digital-трансформация
бизнеса
Закончилось время, когда вести бизнес можно было, откинувшись
в кресле. Надень шлем, пристегни ремни и приготовься к резким
поворотам — такие условия диктует рынок сегодня.
Digital-трансформация — это отказ от архаичных форм ведения дел.
Гибкость и быстрая реакция позволяют быть на плаву. Отстать —
значит утонуть в недрах поисковых систем.
Клиенты живут в режиме «здесь и сейчас» — выигрывает бизнес, который даёт
качественный продукт в кратчайшие сроки. Внедрение кластера информационных
технологий — вторая составляющая трансформации. Производство, обработка, хранение
информации, работа над продуктом — всё это в разы эффективнее, когда становится
цифровым.
столкнулись с ростом
конкуренции с цифровыми
digital-трансформацию
в стратегию развития*
5 лет будут вытеснены, если
не подвергнутся цифровой
трансформации**
Цифровой бизнес строится на аналитике. Глубокое понимание рынка, себя и своего клиента
достигается
за счет использования всех имеющихся данных. Аналитика позволяет принимать обоснованные
бизнес-решения, строить гибкие стратегии и определять векторы развития.
Один из долгосрочных трендов, который едва ли прекратится — персонификация предложений.
Делают такие предложения с помощью сбора и грамотного использования данных.
- Узнать всё о клиенте
- Сделать персональное
предложение - Наладить
эффективность - Сократить издержки
Всё, что может быть оцифровано,
будет оцифровано
Цифровая организация использует не одну, а целый комплекс интегрированных технологий. Все они имеют определённую ценность для бизнеса — ускоряют работу, экономят ресурсы, увеличивают прибыль, создают уникальный пользовательский опыт, открывают принципиально новые ветви развития. С помощью технологий можно повысить эффективность каждого из этих направлений:
первое.
Из-за популярности цифровых компаний, работающих
в b2c, появился миф — digital-трансформация
актуальна только для бизнеса, который нацелен на
конечного потребителя. Это не так. Ведущие b2b
компании активно перенимают опыт b2c и внедряют
технологии, ориентированные, в том числе, на
клиентский сервис.
Например, транспортная компания «Возовоз» — один
из лидеров российского рынка по объему перевозок
— работает как в b2с, так и в b2b. Тщательный анализ
и метод продуктовой разработки позволили Улью
повысить качество обслуживания, сократить
расходы на call-центр и повысить эффективность
использования ресурсов.
второе.
Стереотипы породили еще один миф:
диджитализация — дорогое и недоступное для
среднего и малого бизнеса решение. Да, крупные
банки и нефтяные компании — флагманы во
внедрении цифровых технологий. Однако
бизнес-гиганты менее поворотливы, и зачастую
небольшие компании более открыты и эффективны
в digital-транcформации. Облачные и коробочные
системы быстро разворачиваются и позволяют
значительно повысить продуктивность.
Совершенно необязательно и даже противопоказано внедрять всё и сразу. Иметь полный спектр
технологий — не цель. Важно оценить пользу и верно
расставить приоритеты. Всего лишь за счет
автоматизации процессов можно сделать компанию
конкурентоспособной. Движение итерациями и
постоянный процесс улучшений лежит в основе
digital-трансформации.
задают новые стандарты
Digital-компании по всему миру перестраивают отрасли и задают собственные правила. Яркий пример — компания Uber. Сфера такси оцифрована и больше не вернется к аналоговому прошлому. Удобное мобильное приложение в данном случае — лишь верхушка айсберга.
Диджитальность Uber лежит в самых основах компании, в том числе, в HR. Управление человеческими ресурсами — найм, контроль эффективности, обучение и развитие кадров — осуществляется с помощью информационных технологий и во многом определяет успех компании. Более того, Uber меняет сферу доставки, составляя конкуренцию старейшим FedEx и DHL.
Digital изменяет представление о ресурсах, которыми необходимо обладать для лидерства в отрасли:
-
нет собственной недвижимостиДоход около $1,5 млрд.
В 2014 эта цифра
составляла $495 млн. -
нет собственных автомобилейДоход около $1,5 млрд.
В 2014 эта цифра
составляла $495 млн. -
нет собственной телекоммуникационной структурыДоход около $1,5 млрд.
В 2014 эта цифра
составляла $495 млн.
Мы выделили основные барьеры при проведении трансформации и сгруппировали
по стадиям, на которых они возникают:
-
На начальном уровненедостаток мотивации, репутационные
риски, отсутствие проверенных
бизнес-кейсов в своей сфере. -
На уровне исполненияотсутствие необходимых навыков,
культурные различия и неэффективные
информационные технологии. -
На уровне управлениядополнительное видение и трудности
координации бизнес-процессов.
Когда сотрудники не понимают целей преобразований, инициированных руководством, они не осознают их ценности для себя лично. Решить эту проблему можно посредством планомерной работы над мотивацией.
Когда руководство компании инертно, линейные сотрудники сами могут проявить активность, ведь они более заинтересованы в автоматизации и упрощении рабочего процесса.
цифры
Показатели финансовой эффективности, по данным
Capgemini Consulting и MIT Sloan School of Management:
если использовать
технологии и новые методы
управления
если инвестировать только
в технологии, забывая об
изменениях в управлении
если улучшать только
менеджмент
по сравнению с другими
игроками, если вовсе
проигнорировать
digital-трансформацию
- Осознание
- Самоанализ
- Изменения
- Digital-зрелость
- Непрерывный процесс улучшений
- HR
- Социальный капитал
- Продуктовая стратегия
- Клиентский сервис
- Модель продаж
- Бизнес-процессы
- Бренд-продвижение
- Менеджмент
Информация хранится на разрозненных ресурсах, нет истории взаимодействия с кандидатами. Нет информации о квалификации и опыте сотрудников. Ведение дел сотрудников в бумажном виде. Знания, компетенции (talants) не накапливаются
В коллективе нет общего мнения, идеология компании не проработана.
В центре экономики — изначально созданный продукт.
Клиенту приходится самому проявлять инициативу в коммуникациях с компанией.
Продажи бессистемны, даже при наличии CRM онлайн- и оффлайн-коммуникации не интегрированы.
Не описаны, работа ведется в хаотичном порядке.
Отсутствует добавочная стоимость к продукту, клиент не получает ничего, кроме самого продукта. Эмоциональная составляющая на нуле.
Решения не подкреплены аналитическими данными, приводят к непрогнозируемым результатам.
Где мы сейчас?
Где мы хотим быть?
Как достичь целей?
Подходят ли наши ресурсы для решения поставленных целей?
Какие стратегические изменения должны для этого произойти?
Какой материальный и нематериальный капитал необходим для реализации целей?
Достаточно ли у наших сотрудников навыков для успешной DT?
Какие новые навыки нужно освоить?
Все ли сотрудники заинтересованы в преобразованиях и понимают их ценность как для компании, так и для себя лично?
- HR
- Социальный капитал
- Продуктовая стратегия
- Клиентский сервис
- Модель продаж
- Бизнес-процессы
- Бренд-продвижение
- Менеджмент
Аккумулируются данные о кандидатах, хранится история взаимодействий, статистика. Собирается информация о талантах сотрудников, формируются персональные программы обучения. Учет отпусков, контрактов, расчет зарплат — в информационной системе.
Топ-менеджмент заинтересован в построении связей между сотрудниками, мотивирует на выстраивание эффективной коммуникации
Ориентированность на клиента, уникальные кастомные решения.
Определены точки контакта, существует регламент взаимоотношений с клиентом.
Мультиканальность — прийти к покупке можно посредством разных точек входа, которые не взаимодействуют между собой.
Процессы исследованы, делаются шаги к оптимизации и автоматизации.
Вложение в формирование и продвижение бренда, занятие четкой позиции, работа над узнаваемостью и репутацией. Разработка стратегии присутствия бренда в digital, трансляция ценностей. Сильное комьюнити вокруг бренда, высокая узнаваемость
Установлены KPI-метки и метрики, делаются измерения.
- HR
- Социальный капитал
- Продуктовая стратегия
- Клиентский сервис
- Модель продаж
- Бизнес-процессы
- Бренд-продвижение
- Менеджмент
В информационной системе хранится вся история взаимоотношений, компетенции и опыт кандидататов и сотрудников. Это позволяет быстро осуществлять поиск по необходимым параметрам, автоматизировать процессы по повышению квалификации, вести статистику, отслеживать KPI HR-отдела. Автоматизированный онбординг и адаптация сотрудников.
Команда слушает и слышит друг друга. Сформирован микросоциум. Все сотрудники видят личные перспективы и перспективы компании.
Создание продукта рядом с клиентом — здесь и сейчас.
Бизнес предвосхищает ожидания и удовлетворяет потребности конкретного клиента в конкретный момент времени.
Омниканальность: в центре бизнеса — клиент. Все каналы продаж интегрированы, совершить покупку можно через любой канал, при этом, переключение незаметно для клиента (бесшовно).
Бизнес-процессы максимально эффективны: коллектив компании работает, как часовой механизм, только вместо стрелок и шестеренок теперь digital.
LOVEMARK
Бренд почти не говорит о себе. Пользователи сами генерируют контент.
Data-driven решения — принимаются, исходя из осознания опыта и глубокого понимания. текущей ситуации. Это возможность поистине прогнозировать будущее. Математически...
Все, что описано в предыдущих этапах, безнадежно устареет через пару лет, а значит, бизнесу предстоит постоянно отслеживать тенденции и трансформироваться снова и снова.
Анализ
Выявление проблем
Планирование решений
Внедрение изменений
Оценка эффективности
Стабилизация
Анализ...
- Видение изменений
- Разработка стратегии
- Взаимодействие с IT
Драйвер трансформации в управлении — руководство компании. На этом этапе необходимо сформировать общее видение: расставить стратегические приоритеты, определить цели изменений.
Digital-стратегия является локомотивом цифровой зрелости. Решение отдельных проблем с помощью разрозненных технологий менее эффективно, чем комплексный интегрированный подход. Поэтому целостная картина, отображенная в сформированной стратегии — важный шаг к трансформации.
Внедрение инноваций ради внедрения — пустая трата денег и времени. Важное четкое осознание того, какие цели решает каждый шаг трансформации, какую пользу компании приносит та или иная технология.
- Клиентский опыт и омниканальность
- Внутренние процессы
- Оптимизация бизнес-модели
Аудитория избирательна и невосприимчива к рекламе. Поэтому опыт взаимодействия с брендом играет ключевое значение. Бесшовный контакт, возможность общаться с компанией посредством любого удобного канала, внедрение CRM — вот клиентоориентированность в digital. Если этого нет, до вашего улыбчивого менеджера просто не доберутся. По опыту Улья — одна удобная форма обратной связи может увеличить оборот компании на 80%.
Вспомним Генри Форда. Он построил свою империю на стандартизации и высокой организации. Этот подход актуален по сей день, ведь так можно ускорить бизнес-процессы, сделать их дешевле и, как следствие, повысить прибыль.
Современные технологии дают сотрудникам невиданные ранее возможности: доступ ко всем данным компании и возможность абсолютной мобильности. Улей использует кастомизированную платформу для взаимодействия и общения сотрудников, управления задачами, клиентскими проектами и многим другим. В штате Улья много сотрудников, которые работают удаленно, но это не мешает им быть полностью вовлеченными в жизнь коллектива и рабочий процесс.
Для оптимизации внутренних коммуникаций используют специализированное программное обеспечение — ERP, системы электронного документооборота, CRM, BMPS-системы, UPE-платформы по управлению эффективностью.
Эффективные коммуникации повышают продуктивность компании на 20-25%. Таких показателей можно добиться, сократив временные затраты на поиск и сбор информации, чтение почты и ответы на письма, общение внутри команды, постановку и выполнение задач.
Модель ведения бизнеса при digital-трансформации также меняется. В зависимости от специфики этот процесс может иметь разные масштабы и проходить разными путями. Некоторые компании просто добавляют digital-сервисы к своим традиционным продуктам. Другие же полностью изменяют границы своего бизнеса.
Использование digital-инструментов позволяет компаниям становится глобальными, хотя физически они могут быть локализованы в одном месте.
Карта digital-трансформации не может быть линейной, ведь все процессы — индивидуальны, а работа над каждым витком изменений может проводится в несколько итераций. Более того, последовательность процессов зависит от целей конкретной компании. В алгоритм могут быть включены также дополнительные этапы, вся специфика определяется персонально.
Результат успешной оцифровки – не создание новой организации, а реструктуризация, нацеленная на использование преимуществ всех доступных активов. Это путь, требующий особых навыков и опыта; пройти его самостоятельно — трудная задача. Команда Улья станет надежным соратником в вашей digital-трансформации.
Наш менеджер ответит на вопросы
о digital-трансформации Вашего бизнеса.
Закажите звонок или запишитесь
на бесплатную встречу-консультацию.